「うちの会社、AIのリスクが怖くて使用禁止にしてしまった」「現場では勝手にChatGPTを使っているらしいが、どう管理すればいいかわからない」――こんな声を、最近の社内でよく耳にしませんか。
IT企業の管理職として、生成AIの可能性を感じながらも、情報漏洩や著作権侵害のリスクを前にして、思い切った一歩が踏み出せない。そんな板挟みの状況に、頭を抱えている方は少なくないはずです。実は、この悩みの本質は「技術の問題」ではなく「組織の設計の問題」です。
先名康明氏の『生成AI時代の新ビジネス戦略 COG × COE戦略で描く勝ち筋』は、まさにその組織設計の問題に、明快な解答を提示します。本書が提唱する「COE（Center of Excellence：組織的専門拠点）」という仕組みを導入することで、リスク管理と積極活用を高い次元で両立させることができると述べられています。この記事を読み終えた頃には、AI導入を「禁止か解禁か」という二択で悩む必要がなくなるでしょう。
「現場任せのAI活用」が引き起こす危険なシナリオ
多くの企業が現在、生成AIをめぐって二極化した状態に陥っています。一方は、リスクを恐れて利用を全面禁止にしている組織。もう一方は、特定の部門や個人が思い思いに使い始め、会社全体としての管理が追いついていない組織です。
どちらも問題をはらんでいますが、本書が特に警鐘を鳴らすのは後者、いわゆる「シャドーAI」と呼ばれる状態です。シャドーAIとは、会社の公式な許可や管理のない状態で、現場の従業員が個人の判断でAIツールを使い始める現象のことです。
一見すると、現場が自発的にAIを活用しているのは良いことのように見えます。しかし現実には、社外秘の顧客情報をAIに入力してしまう、生成されたコンテンツの著作権を確認しないまま公開する、部門ごとに異なるツールやルールが乱立して情報が分散するといった問題が次々と発生します。管理職のあなたが何も知らないうちに、組織として取り返しのつかないリスクを抱えてしまっているかもしれません。
使わせないことも、放置することも、どちらも正解ではないのです。
本書はこの問いに対し、組織として第三の道を切り拓く設計図を示しています。それがCOEの構築です。
COEとは何か――ヘルプデスクでも監視組織でもない「中枢チーム」
COEは「Center of Excellence」の略称で、日本語では「組織的専門拠点」と訳されます。ただし、この言葉が示すのは、IT部門の下に新設される相談窓口でも、ルール違反を取り締まる監視機関でもありません。
本書では、COEを「経営企画、法務・コンプライアンス、人事、そして各事業部門のエース級人材から構成される、部門横断型の中枢チーム」と定義しています。つまり、会社全体のAI活用を戦略レベルで設計し、実行を推進し、ガバナンスを担う司令塔です。
なぜ特定の部門だけでなく、横断型チームでなければならないのでしょうか。それは、AIが関わる問題がどれも複数の部門にまたがるからです。情報漏洩は法務と情報システムの問題であり、業務効率化は現場と人事の問題であり、新規事業アイデアの創出は経営企画と事業部門の問題です。これらをバラバラに対処していては、一貫した方針など生まれません。
COEはそれらを一つの場所に束ね、組織として整合性のあるAI戦略を動かす「エンジンルーム」の役割を果たします。部門の壁を越えて人材を集め、共通のゴールに向かって動く、このチームの存在こそが、AI時代における組織の勝敗を左右するのです。
「守り」と「攻め」を同時に担う――COEの二つの顔
本書がCOEに求める役割は、大きく二つに分かれます。一つは「守り」、もう一つは「攻め」です。この二つを同じチームが担うことが、COEの最大の特徴です。
守りの機能とは、セキュリティ基準や倫理ガイドラインの策定、著作権侵害リスクの評価、社内データの適切な管理体制の整備といった業務です。特に本書が重視するのは「Security by Design（設計段階からセキュリティを組み込む）」という思想です。リスクが発覚してから対処するのではなく、AI活用の仕組みを設計する段階から、法務と情報システムが参加して安全性を担保する。これにより、現場の従業員が安心してAIを使える環境が、はじめて整うのです。
攻めの機能とは、最適なプロンプト（AIへの指示文）の全社共有、社内固有データと連携したカスタムAIツールの開発、新規事業における活用アイデアの創出といった業務です。現場で生まれた「このプロンプトを使うと資料作成が半分の時間で終わる」という発見を、COEが収集して全社に展開する。こうした「社内ノウハウの循環」が、組織全体の生産性を押し上げます。
守りと攻めを同じチームが担うことで、「安全だが使い勝手が悪い」あるいは「便利だがリスクが高い」という二項対立を超えることができます。これがCOEという仕組みの本質的な価値です。
全面禁止からの脱却――三位一体体制が生み出した逆転劇
本書の中で特に印象的なのが、AIを全面禁止にしていた企業がCOEを組成することで、全社的なAI活用を実現したケーススタディです。
この企業では、機密情報の漏洩リスクや著作権侵害を恐れて、生成AIの業務利用を完全に禁じていました。しかし禁止にしている間も、競合他社はAIを活用して生産性を高めています。「このままでは置いていかれる」という危機感が経営層を動かし、経営層直轄のAI・COEが組成されることになりました。
このCOEは「三位一体の体制」で動きます。まず、法務担当が実務に即した具体的なガイドラインを策定しました。「どんな情報をAIに入力してはいけないか」「生成されたコンテンツをどう扱うか」を、現場が実際に従えるレベルまで落とし込んだのです。次に、IT部門がセキュアな社内専用の生成AI環境を構築しました。外部のクラウドサービスではなく、社内ネットワーク内に閉じた環境でAIを動かすことで、情報漏洩のリスクを根本から断ちました。そして、事業部門のエースが実際の業務課題を解決するプロンプトを作成し、全社に配布したのです。
この三位一体の体制が機能したことで、企業は「全面禁止」から「全社活用」へと急速にシフトすることができました。安全性を担保しながら、業務効率化と新規アイデアの創出を同時に達成した逆転劇です。
管理職が担うべきCOE参画の意義
ここで、IT企業の中間管理職であるあなた自身に、具体的に考えてほしいことがあります。もしあなたの会社でCOEが立ち上がるとすれば、あなたの部門から誰を参加させるべきでしょうか。あるいはあなた自身が、COEの一員として何を担えるでしょうか。
本書が「事業部門のエース」をCOEに送り込むことを推奨するのは、単なる戦力強化のためではありません。現場の課題感と、AIの可能性をつなぐ「橋渡し役」が不可欠だからです。IT部門や法務担当は、AIの技術仕様やリスクは理解していますが、現場で本当に困っていることはわかりにくい。一方で現場の社員は、自分たちの課題をAIで解決するアイデアを持っていても、それを全社に展開する手段を持っていません。
管理職であるあなたは、この両者をつなぐことができる立場にいます。部下が日々どんな業務に時間を取られているか、どこにムダが潜んでいるかを把握しているからこそ、COEにとって価値ある「現場の声」を届けることができるのです。
COEへの参画は、管理職が組織のAI戦略の主役になるチャンスでもあります。
部下との信頼関係を築く一つの方法として、「AIの恩恵を最初に届けてくれる上司」という役割を担うことも、これからの時代には有効な選択肢です。
組織がAIを「使いこなす」か「振り回される」かの分岐点
COEを持つ組織と持たない組織の違いは、AIを「使いこなす」か「振り回される」かの分岐点でもあります。
COEがない状態では、新しいAIツールが登場するたびに現場が右往左往し、経営判断も後手に回りがちです。「あのツールを試してみたが使いものにならなかった」「別の部門は別のツールを使っていて、情報が共有されない」といった非効率が積み重なります。また、現場でリスクのある使い方が行われても、管理職として何もできない歯がゆさも生じます。
一方でCOEが機能している組織は、新しいツールの評価から導入判断、全社展開までの流れがスムーズです。現場で生まれたノウハウは素早く横展開され、リスクが発見されれば即座に対処できます。結果として、AIへの投資が確実に業務改善と競争力強化につながる好循環が生まれます。
本書で描かれるCOEは、単なる「AI担当部署」ではありません。組織がAI時代に生き残るための「神経系」とも呼べる存在です。脳からの指令を全身に伝え、現場の感覚を脳に届ける神経系がなければ、どんなに優れた脳を持っていても体は動きません。同様に、COEという神経系がなければ、経営層のAI戦略はいつまでも現場に届かないのです。
生成AIの波は、待ってくれません。「禁止か解禁か」という二択で悩み続ける時間は、すでに組織の機会損失になっています。先名康明氏の『生成AI時代の新ビジネス戦略 COG × COE戦略で描く勝ち筋』が示すCOEの設計思想は、その膠着状態を打ち破る実践的な道筋です。守りと攻めを兼ね備えた組織的専門拠点を持つことで、あなたの会社は確かに「AIを使いこなす側」に立つことができるでしょう。
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