あなたは部下とのコミュニケーションで、こんな経験をしたことはありませんか？
「せっかくアドバイスをしているのに、部下が聞く耳を持ってくれない」
「1on1をやっても、なかなか本音を話してもらえない」
「指示を出しても、思ったように行動してもらえない」
実は、これらの問題の根本原因は、コミュニケーションの順序にあるかもしれません。多くの管理職が「伝える」ことから始めてしまうため、部下との間に見えない壁を作ってしまっているのです。
本記事では、年間3万件以上の1on1セッションを提供するエール株式会社のCEO櫻井将氏が著した『まず、ちゃんと聴く。』から、「聴く」と「伝える」の戦略的バランスについて詳しく解説します。この「黄金比」を理解することで、あなたの管理職としてのコミュニケーションスキルは劇的に向上し、部下からの信頼も格段に高まるでしょう。
「聴く」と「伝える」のバランスが管理職の成功を左右する
多くのビジネス書は「伝える技術」にフォーカスしていますが、本書が提唱するのは全く異なるアプローチです。著者の櫻井氏は、コミュニケーションの質を根本的に変える鍵は「聴く」ことと「伝える」ことの戦略的なバランスにあると断言します。
特に注目すべきは「黄金比」という概念です。これは単純に「聴く時間：伝える時間＝7：3」のような比率ではありません。「まず聴き、次に伝える」というシーケンス（順序）こそが黄金比の本質なのです。
従来の管理職のコミュニケーションパターンを振り返ってみてください。部下の報告を聞いて、すぐに改善点を指摘したり、アドバイスを与えたりしていませんか？この「先に伝える」アプローチが、実は部下の心を閉ざす原因となっているのです。
「ジャッジメントなき傾聴」が信頼関係を築く基盤となる
本書では「聞く」と「聴く」を明確に区別しています。多くの人が無意識に行っているのは「聞く（withジャッジメント）」です。これは自分の価値観や経験に基づいて相手の話を評価・判断しながら聞くことを指します。
一方、「聴く（withoutジャッジメント）」とは、自分の解釈を入れることなく、意識的に耳を傾ける行為です。これは相槌を打つといった表面的なテクニックではなく、「相手の言動の背景には、肯定的な意図があると信じている状態で聴く」という内的な姿勢を意味します。
例えば、部下が「この新しいソフトウェアを使うべきだ」と提案してきたとき、従来の「聞く」アプローチでは「コストが高すぎる」「既存システムと連携できない」といった反論が頭に浮かびます。しかし「聴く」アプローチでは、「新しいソフトウェアを考えているんですね。それが解決してくれると期待している課題について、もう少し教えてもらえますか？」と応じるのです。
この違いが、部下との関係性を垂直的（上下）から水平的（対等）へと変化させる重要な要因となります。
「肯定的意図」を信じることで部下の本音を引き出す
「聴く」を実践する上で最も重要なマインドセットが「肯定的意図」への信念です。これは「すべての人のすべての言動の背景には、その人なりの肯定的な意図がある」という交渉の余地のない信念を指します。
たとえば、新しいアイデアを常に批判するチームメンバーがいるとします。その振る舞いはチームの士気を下げるかもしれませんが、その根底にある「肯定的意図」は、高い品質基準を維持したい、過去の失敗を繰り返したくないという願いである可能性があります。
重要なのは、その人の意図と振る舞いを切り離して考えることです。振る舞いを容認するのではなく、その根底にあるニーズや動機を理解しようとする姿勢が「聴く」の本質なのです。
この「肯定的意図」のマインドセットを採用することで、対話の目的が「議論に勝つこと」から「真実を共同で発見すること」へとシフトします。部下は即座にジャッジされないと感じるため、心理的安全性が生まれ、本音を話しやすくなるのです。
戦略的バランス：いつ「聴き」、いつ「伝える」かを知る技術
ここで本書の最も価値ある洞察、「戦略的バランス：最大の効果を得るために、いつ『聴き』、いつ『伝える』かを知る」について詳しく解説しましょう。
著者がCEOという立場にあることから分かるように、本書は「聴く」ことが目的そのものではなく、目的を達成するための手段であることを明確に認めています。管理職は部下を指導し、修正し、フィードバックを与えなければならないという現実に向き合っているのです。
「黄金比」の核心は、このシーケンシング（順序立て）にあります。「まず、ちゃんと聴く」ことによって、その後の「伝える」行為が指数関数的に効果的になるのです。聴いてもらい、理解されたと感じた相手は、フィードバックやアドバイス、さらには反対意見に対しても、より受容的になります。
実践的な具体例：部下へのフィードバック場面での活用法
管理職が部下のパフォーマンスについて重要なフィードバックをする必要がある場面を考えてみましょう。
従来のアプローチ（先に伝える）：
「Xプロジェクトでの君のパフォーマンスは期待を下回っていた。もっと主体的に動く必要がある」
このアプローチは防御的な反応を引き起こす可能性が高く、部下は「また叱られた」という感情を抱きがちです。
黄金比のアプローチ（まず聴く）：
「Xプロジェクトについて話したいんだ。君の視点から見て、どうだった？一番の課題は何だった？」
相手の言い分をジャッジメントなしで聴いた後、管理職は伝えるフェーズに移行できます。
「話してくれてありがとう。それが大変だった理由はよくわかった。私の方から見ると、プロジェクトの要求と成果の間にいくつかギャップが見られた。次回、そのギャップをどう埋めていくか話し合おう」
フィードバックの内容は同じでも、その受け止められ方と効果は全く異なります。部下は理解されたと感じ、改善に向けた協力的な姿勢を示すようになるのです。
「聴く力」を体系的に向上させる3つの要素
本書では聴く能力を体系的に分析し、以下の方程式で表現しています：
聴く力 = 聴く技術（あり方 × やり方）× コンディション
1. あり方（Being/Mindset）
基盤となる「肯定的意図」への信念です。これが乗数と見なされており、これがゼロであれば、どれだけスキルがあっても機能しないとされています。
2. やり方（Doing/Skills）
姿勢や声のトーンといった非言語スキルと、質問や言い換えといった言語スキルを含む実践的なテクニックです。
3. コンディション（Condition）
聴き手自身の心身の状態、話し手との関係性、そして対話の環境です。正しいマインドセットとスキルを持っていても、疲労やストレス、不適切な環境下では「聴く」質は低下することを認識しています。
この3つの要素を意識的に整えることで、管理職としてのコミュニケーション能力は格段に向上するでしょう。
今すぐ実践できる「聴く技術」の活用法
最後に、明日からの1on1や部下との面談で実践できる具体的な方法をご紹介します。
ステップ1：自分のジャッジメントに気づく
部下の話を聞いているとき、頭の中で評価や判断をしていることに気づきましょう。「それは違う」「もっと効率的な方法がある」といった声が聞こえたら、一度立ち止まってください。
ステップ2：肯定的意図を探す
部下の発言や行動の背景にある肯定的な意図を探してみましょう。「なぜこの人はこう考えるのだろう？」「どんな良い目的があってこの提案をしているのだろう？」と自問してください。
ステップ3：理解を深める質問をする
相手の「地図」（世界観）を理解するための質問を投げかけましょう。「具体的にはどのような状況ですか？」「それについてどう感じていますか？」「なぜそれが重要だと思いますか？」といった質問が効果的です。
これらの技術を習得することで、あなたは部下から真に信頼される管理職へと成長できるはずです。
コミュニケーションの「黄金比」を理解し実践することは、単なるスキルアップを超えて、あなたの管理職としてのキャリア全体に大きな影響を与えるでしょう。部下との関係が改善されれば、チーム全体のパフォーマンスも向上し、あなた自身の評価も高まります。今こそ、「まず、ちゃんと聴く」技術を身につけ、真の意味でのリーダーシップを発揮する時です。
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