優秀な人材ほど早く会社を去っていく——多くの企業が抱えるこの悩みの背景には、意外にも組織内の「禁止」ルールが関係しています。特に「社外活動NG」「副業禁止」「AI使用制限」といった制約が多い職場ほど、優秀な人材の流出リスクが高まるという事実をご存知でしょうか？
本記事では、人材流出を招く「禁止の空気」の正体と、その対策について解説します。
優秀な人材を遠ざける「禁止」の空気とは
「AI使用禁止」「副業NG」「社外発信NG」——これらは現代の組織でよく見られる禁止事項です。しかし、このような組織からはみ出す行動を極端に抑止する姿勢は、今では非常に時代遅れだと専門家は指摘しています。
佐藤さんは「かつては、軍事的な世界観のなかで『他社と関わるのは裏切り』みたいなノリがありましたよね。たとえば、ビール会社であるA社の人がB社のビールを飲むなんてあり得ない、みたいな（笑）」と語ります。
田中さんも「自動車業界では『他社製のクルマで来た人は、オフィスから遠い駐車場に案内される』みたいな話も聞いたことがあります」と笑い話を紹介しています。
しかし今は越境が当たり前の時代。こうした旧来的な境界線を維持すること自体が、組織の成長にとってブレーキになると両氏は警鐘を鳴らしています。
禁止事項が多い職場でよく見られる特徴：
- 社外活動や副業を制限している
- 社外での情報発信にネガティブ
- 新しいツールやテクノロジー（AIなど）の使用を制限
- 他社や外部との交流を警戒している
社員の「自己決定感」が失われていく職場環境
禁止ルールが多い職場の最大の問題点は、社員の「自己決定感」が失われていくことです。佐藤さんは「社員一人ひとりが自分の意思で働けているか」がすごく大事だと指摘します。
「ルールでがんじがらめになって、全部上から決められる状態だと、『自己決定感』がどんどん薄れていく」
田中さんも、最近よく言われる「働くウェルビーイング」と自己決定の関係性について言及しています。「『体験』『評価』『自己決定』の3つが鍵になると言われていて、そのなかでも自己決定は最も重要な軸の一つです」
重要なのは、やる気がないと思われている社員の多くは、本当は「やる気を出せない仕組み」に押し込まれているだけだという点です。「人が辞める理由も、個人の感情ではなく、組織文化やルール設計にこそ潜んでいる」と田中さんは指摘します。
「うちがいちばん正しい」という万能感が組織を蝕む
ではなぜ企業は過剰な「禁止ルール」を作ってしまうのでしょうか？その背景には「うちのやり方がいちばん正しい」という組織の万能感があると両氏は分析しています。
「業績があまりに好調だったりする会社ほど、やけに内向きになって『よけいな外の風を入れるな』と言い出すようになる」と佐藤さんは述べています。こうなると、人は成長しなくなるし、組織としての学びも止まってしまいます。
田中さんは「それがやがて、『自分たちの常識が、世の中の非常識になる』という危険にもつながる」と警告し、急成長中のスタートアップなどでも、そうした「内向きの禁止」が起きていることを指摘しています。
内向き志向の組織に見られる兆候：
- 外部の意見やフィードバックを軽視する
- 自社のやり方や価値観を絶対視する
- 変化や新しい試みに抵抗感がある
- 「昔からこうやってきた」という理由で慣習を守る
「萎縮の連鎖」が組織全体に広がる危険性
さらに危険なのは、組織がある種の恐怖や不信から「〇〇をやってはいけない！」を連発するようになると、社員の間にも「これは聞かないほうがよさそうだ」「それは話さないでおこう」といった「萎縮の連鎖」が始まることです。
「禁止の対象」がだんだん拡張していくことも問題です。最初は「情報漏洩の防止」が目的だったのに、いつの間にか「勉強会に参加するのもNG」「他社との交流もNG」といった具合に、制限範囲が広がっていきます。
このような空気の中では、自分の考えを話すことすらリスクになり、「とにかく黙って目の前の仕事をやる」が最も安全な行動になってしまいます。結果として、「優秀な人ほど『この会社で変化を起こすのは難しそうだな…』と感じて、さっさと辞める準備を始めてしまう」と田中さんは指摘します。
禁止ルールを見直す具体的なアプローチ
では、このような状況を改善するためには、どのようなアプローチが有効なのでしょうか？
佐藤さんは「『どうルールを変えるか？』をみんなで考えることが必要」だと強調します。「ルールは変えられるものだし、変えていける『手触り』こそが、人にとっても組織にとっても希望になる」と述べています。
組織改善のための具体的なアクション：
柔軟な働き方の導入
- フレックスタイム制を導入し、社員が自分のライフスタイルに合わせた働き方を選択できるようにする
- リモートワークを推進し、通勤の負担を減らす
自己決定感を高める環境づくり
- 業務の進め方や手法を社員自身が選べる余地を増やす
- 小さな意思決定から社員に委ねていく文化を育てる
コミュニケーションの活性化
- 社内外問わず、様々な交流の機会を積極的に設ける
- チームや部署の壁を越えた協働プロジェクトを推進する
外部との接点を増やす
- 社外セミナーや勉強会への参加を奨励する
- 副業や兼業を認め、社外での経験が社内に還元される仕組みを作る
優秀な人材が活躍し続ける組織づくり
ウェルビーイングの向上は、社員の幸福度を高めると同時に、企業の生産性も向上させます。特に重要なのは、勤務時間外の業務連絡を制限するポリシーを導入し、社員がプライベートの時間を確保できるようにすることです。
「ポルトガル政府は、コロナ禍において、働く人のウェルビーイングを確保するため、勤務時間外に社員に連絡を取った企業には罰則を科すという新たな労働法規則を定めている」という事例もあります。
また、「To Do」ではなく「To Feel」を振り返る文化を育てることも重要です。予防医学研究者の石川善樹氏は、「どのタスクを終えたか」ではなく「印象に残ったこと」などを振り返ることで、仕事の「評価」が向上するとしています。
まとめ：禁止から自律へ、組織文化の転換を
組織の「禁止」ルールは、当初は合理的な理由から始まったものでも、時間の経過とともに本来の目的を見失い、社員の自律性や創造性を阻害する要因になりがちです。特に優秀な人材は、自分の成長や可能性が制限される環境に敏感であり、変化の兆しが見えないと判断すると、新たな環境を求めて去っていきます。
組織が持続的に成長するためには、禁止事項を減らし、社員の自律性と自己決定感を高める文化への転換が不可欠です。それは単に「禁止」を「許可」に変えるという単純な話ではなく、組織全体の価値観や思考様式を見直すプロセスでもあります。
優秀な人材が活躍し続けられる組織づくりは、時代の変化に柔軟に対応し、社員の主体性を尊重する文化から始まるのです。
参考情報：
- ダイヤモンド・オンライン「優秀な人から辞めていく職場が「禁止」しがちなこと・ワースト1」https://diamond.jp/articles/-/362761
- Ideas for Good「働く人の「ウェルビーイング」を高めるアイデア集」https://ideasforgood.jp/2022/04/28/wellbeing_idea_matome/
- 人事部「ウェルビーイングとは？高めるための4つの要素」https://jinjibu.jp/keyword/detl/885/
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