「あの件、見て見ぬふりをしてしまった。」会議室を出たあと、そんな後悔を胸に引きずったことはありませんか。部下の態度が少し気になった。チームの手順がずれていると感じた。でも、その場で言い出せなかった。「大げさだろうか」「関係が悪くなったら困る」――そう思ううちに機会を逃し、次第に「まあいいか」が当たり前になっていく。そして気づいたときには、問題が手がつけられないほど大きくなっていた……。そんな経験を持つ管理職は、決して少なくないはずです。
会議や面談での発言においても、同じことが起きています。「これはおかしい」と感じながら、その場で声を上げられない。指摘するタイミングを逃し続けるうちに、間違ったやり方が慣例化してしまう。そのとき「最初に止めておけばよかった」と思っても、すでに傷口は広がっています。
家庭でも似た構図があります。子どもの言葉遣いが少し気になった、夫婦の会話がかみ合っていないと感じた――そうした小さなサインを見て見ぬふりするうちに、溝はじわじわと広がっていきます。職場でも家庭でも、早めに気づいて早めに動くことの大切さを、一冊の本が戦場の実体験から教えてくれます。
油圧ショベルの傾きが教えるリーダーの責任
有薗光代氏の著書には、リーダーシップの本質を鋭く突くエピソードがあります。夜間訓練中、部下が運転する油圧ショベルがぬかるみで滑り、車体が大きく傾くというインシデントが起きました。部下は上官に報告せず、そのまま自力で作業を続行しようとしました。しかし著者はこれを即座に制止し、どう引き上げるのかを報告するよう命じます。
その機材は翌日からの重要任務に不可欠であり、予備もありませんでした。もし無理な操作で損傷すれば、部隊の任務全体が完全に破綻するリスクがあったからです。部下にとっては「なんとかなるだろう」という判断でした。しかしリーダーの視点からは、その「なんとかなるだろう」が組織全体を危機に陥れる引き金になりえた。
違和感を覚えた瞬間に止める。それがリーダーの仕事です。
問題が大きくなってから動くのではなく、芽のうちに摘む。この当たり前のようで実は難しい行動が、組織を守るリーダーの気骨です。
曲がった階級章が招く、組織崩壊の連鎖
著者が本書で示す洞察の中で、最も示唆に富むのが「小さな見逃しの連鎖」についての指摘です。組織を腐らせる要因として著者が挙げるのは、ハラスメントや不正会計といった大きな問題だけではありません。むしろその根元にあるのは、曲がったままの階級章、禁煙場所の吸い殻の放置、作業手順のささいな違反、整理されていない器材――そういった日常の小さな乱れの黙認なのです。
これは犯罪学の「割れ窓理論」と完全に重なります。一枚の割れた窓を放置すれば、周囲に「この建物は管理されていない」というメッセージを発し、やがて建物全体が荒廃していく。組織も同じです。小さなルール違反を見て見ぬふりする空気が漂い始めると、それは「ここでは多少のことは許される」という暗黙のメッセージになります。
小さな乱れへの無関心が、組織の規律を静かに溶かしていきます。
セクシャルハラスメント、パワーハラスメント、データの改ざん――こうした深刻な問題も、突如として発生するのではありません。すべては日常の挨拶の欠如、ルールの形骸化、「まあいいか」の積み重ねから芽吹くのだと著者は言います。
「気づいた人が止める」という当事者意識
本書が管理職に問いかけるのは、技術やスキルよりも深いところにある覚悟です。問題を見つけたときに、それが自分の担当範囲かどうかを問わず、その場で声を上げられるか。著者はこれを「気骨」と呼びます。
日本の職場では、波風を立てないことが美徳とされる場面が多くあります。「言い出しにくい雰囲気だった」「自分が言うべきことではないと思った」――こうした理由で見て見ぬふりをした結果、のちに大きな問題が発覚したとき、「なぜ誰も言わなかったのか」という問いが残ります。
著者が示すのは、「気づいた人が動く」という当事者意識の重要性です。役職や立場に関係なく、おかしいと感じたその瞬間に、その場で止め、正す。この姿勢こそが、健全な組織文化の基盤になります。管理職であれば、その姿勢を自ら体現することで、部下に「ここでは見て見ぬふりは通用しない」という無言のメッセージを伝え続けることができます。
部下との信頼は「止める勇気」から生まれる
多くの管理職が「部下から信頼されるにはどうすればいいか」と悩みます。その答えを、著者は意外な方向から提示します。部下に好かれようとするあまり、問題を見て見ぬふりするリーダーは、短期的には関係が穏やかに見えても、長期的には信頼を失います。
なぜなら、部下はリーダーをよく見ています。「この上司は、おかしいことをおかしいと言える人だ」と感じるとき、部下の中に安心感が生まれます。自分が間違いを犯したとき、この人なら正直に指摘してくれる。この組織では、問題を隠す必要がない――そうした安心感が、本当の意味での信頼関係を育てます。
止めることは対立ではありません。それは相手と組織への誠実さの表れです。著者が米陸軍工兵学校で学んだ規律の文化は、厳しさと思いやりが同居するものでした。指摘することと気遣うことは矛盾しません。
問題をその場で正すリーダーこそ、部下が頼りにする存在です。
会議と家庭で使える、違和感を逃さない習慣
会議の場で「これはおかしい」と思ったとき、どうするか――本書の教えをプレゼンや職場のコミュニケーションに応用するなら、「小さな違和感はその場で口にする」という習慣が有効です。大げさな指摘でなくてもかまいません。「少し確認させてください」「この点だけ共有しておいてもいいですか」という形で、違和感を言語化する。それだけで、問題の芽を早期に摘むことができます。
家庭でも同じ発想が使えます。子どもの様子が気になったとき、妻との会話がかみ合わないと感じたとき、後日改めてではなく、気づいたその日に声をかける。小さな一言が、関係の悪化を未然に防ぎます。
ハインリッヒの法則という安全管理の知見があります。1件の重大事故の背後には29件の軽微な事故があり、さらにその背後には300件の異常なヒヤリハットが存在するというものです。職場でも家庭でも、日常の小さな異変に気づいて動くことが、重大な問題を防ぐ最も確実な方法なのです。
「まあいいか」をなくした先にある組織と家庭
著者が本書で伝えようとしているのは、単なるルール遵守の勧めではありません。それは、自分が関わるすべての場所を、自分の手で守るという覚悟です。
小さな見逃しをしない。違和感をその場で言語化する。問題が小さいうちに正す――この3つを習慣にするだけで、チームの空気は変わります。部下は安心して働けるようになり、会議の質は上がり、家庭の関係も少しずつほぐれていきます。
「油圧ショベルの傾きを見逃さない」――戦場の現場指揮官として培われたこの姿勢は、IT企業の管理職としてあなたが日々直面する場面にも、そのままの鋭さで通用します。問題が大きくなるのを待つのではなく、今日、この瞬間、目の前の違和感に向き合う。それが、セルフスターターとして組織と家族を守るリーダーの、揺るぎない条件です。
コメント